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PR Management Grundlagen

Welches sind die wichtigsten Managment-Grundlagen und welche Bedeutung könnten diese für die PR haben?

1. Einleitung

Der Autor des Buches „Führen, Leisten, Leben.“, FredmundMalik, macht die mangelnde Professionalität des Managements für die zahlreichen Unternehmenszusammenbrüche in der NewEconomy verantwortlich. Über die Hälfte der Firmenpleiten führt Malik auf das Missmanagement zurück.

FredmundMalik erhofft sich eine Zeit, in der Professionalität im Management genauso selbstverständlich ist wie es heute schon in anderen Berufen der Fall ist. In einem professionellen Management gäbe es nach Malik keine leeren Versprechungen, Missverständnisse, Irrlehren und Scharlatanerie.

In seinem Buch beschreibt Malik eingangs das Ergebnis einer Befragung, bei der die 600 größten Unternehmen in Deutschland einbezogen waren. Die Frage lautete: „Welche Management-Qualitäten benötigt ein Manager?“ Folgende charakteristische Merkmale nannten die Befragten:

  • unternehmerisch denkend
  • teambildend
  • kommunikativ
  • visionär
  • international ausgerichtet
  • ökologisch orientiert
  • sozial orientiert
  • integer
  • charismatisch
  • multikulturell
  • intuitiv entscheidend
  • kundenorientiert.

Malik empfindet diesen Anforderungskatalog als zu hohe Ansprüche, die sich an ein Universalgenie richten. Aber so ist das weit verbreitete Managerbild – sowohl in der Wirtschaft, an Universitäten als auch in der Gesellschaft. An der Wunschvorstellung des idealen Managers gibt es eigentlich nichts zu rütteln, außer, dass dieser kaum zu finden ist.

Für Malik ist die Frage nach den Management-Qualitäten falsch, denn diese setzen ein Genie voraus. Für ihn müsste die Frage lauten: „Was ist eine ideale Führungskraft.“ Er fragt sich dabei insbesondere, wie es zu schaffen ist, gewöhnliche Menschen zu befähigen, außergewöhnliche Leistungen zu erbringen, denn ein Manager muss mehr als die gewöhnliche Leistung erbringen.

In zahlreichen Unterhaltungen, Interviews und Untersuchungen hat Malik festgestellt, dass die Manager wenige dieser Eigenschaften besitzen, die die Befragung hervorbrachte. Vielmehr ist sofort deren Individualität zu erkennen. Man würde nicht an die Spitze eines Unternehmens gelangen, wenn man eine ununterscheidbare Kopie eines anderen Menschen wäre. Man gelangt an die Spitze, weil man anders ist.

Der Schlüssel zu den Leistungen wirksamer Menschen liegt in der Art ihres Handelns. Alle von Malik befragten Personen waren grundverschieden. Sie entsprachen keinem einheitlichen Anforderungsprofil. Sie waren verschieden als Mensch, im Typ und in der Persönlichkeit. Es lag weder an der Persönlichkeit noch an dem Charakter, weder an ihrer Bildung noch an ihrer sozialen Herkunft. Es lag lediglich an ihrem homogenen Handeln, das sich wie ein roter Faden zu erkennen gibt. Ein Handeln, das nach bestimmten Strukturen und Muster verläuft. Natürlich werden auch Menschen für bestimmte Positionen abgelehnt. Das liegt aber an individuellen Wesenszügen und nicht an generalisierten Idealvorstellungen, die eingangs erwähnt wurden.

Wirksame Menschen haben Regeln von denen sie sich bewusst oder unbewusst leiten lassen. Das sind erstens die sogenannten Grundsätze,“die das Fundamt der Qualität von Management bilden“. Es ist das erste Element wirksamer Führung. Als zweiten Punkt nimmt Mailik an, dass wirksame Menschen bestimmte Aufgaben mit einer ganz besonderen Sorgfalt erledigen. Und drittens ist ihre Arbeitsweise von einem MethodischSystematischenElement geprägt. Dafür stehen dem Manager UnterschiedlicheWerkzeuge zur Verfügung.

2. Die Grundsätze

Grundsätze sind in komplexen, schwierigen Situationen notwendiger als in Situationen, die leicht zu bewältigen sind.

Nur sehr disziplinierte Manager halten sich an die Grundsätze, weil

  • deren Anwendung viel Disziplin erfordert
  • viele der Meinung sind, dass sie damit Flexibilität einbüßen (Wird aber mit Opportunismus verwechselt: allzu bereitwillige Anpassung an die Lage, um persönlichen Vorteile willen)
  • Anwendungsschwierigkeiten auftreten: Obwohl die Grundsätze für alle gleich sind, sind die Einzelfälle auf die sie angewandt werden sollen verschieden. Der Einzelfall ist immer einzigartig und neu. Vielleicht hat der Manager einen solchen bzw. ähnlichen Fall erlebt. Schon die Frage, ob dies überhaupt ein Anwendungsfall ist und welcher Grundsatz anzuwenden ist, bereitet Schwierigkeiten.

2.1 An Resultaten orientieren

Damit sind Manager gemeint, die sich nur für das Ergebnis interessieren und zielgerichtet daraufhin arbeiten. Alles andere ist zweitrangig. Das Management hat es in Zeiten guter Konjunktur leicht, denn der Erfolg bzw. das gute Ergebnis stellt sich von alleine ein. Man könnte fast auf das Management verzichten. In solchen einfachen Zeiten ist der Grundsatz weniger interessant. Aber in schwierigen Zeiten schafft das Prinzip ein System mit dem Ordnung einhergeht.

Es heißt auch nicht, dass man immer mit diesem Grundsatz erfolgreich sein wird. Es können trotzdem Rückschläge auftreten , bei denen das gewünschte Ergebnis ausbleibt.

Das Prinzip des ergebnisgerichteten Arbeitens ist nicht selbstverständlich. Manager bestätigten das gegenüber Malik. Dies wird aber auch an anderer Stelle deutlich:

„Was tun Sie in der Firma?“
80 Prozent der Befragten beschreiben ihre Tätigkeit und nur einfünftel erzählen von dem, was sie geleistet haben. Bei Bewerbungen sind neun von zehn mit den tollsten Positionen versehen, nur jeder zehnte Bewerber schreibt auch über seine Erfolge, die er in den Positionen erreicht hat. Die meisten legen also ein InputDenken an den Tag, die wenigsten ein OutputDenken.
Es ist falsch, wenn man vermutet, dass dieses Prinzip nur in wirtschaftlichen Unternehmen zur Anwendung kommt, in denen eine gewisse Härte herrscht und in denen Brutalität oder Menschenschinderei an der Tagesordnung ist. Dementsprechend wäre dann auch der Umgangsstil harsch. Das ist falsch. Schulen müssen genauso ein Ergebnis erreichen wie Krankenhäuser, Behörden oder wirtschaftliche Unternehmen.
Dieses Prinzip dient natürlich auch der Motivation von Mitarbeitern. Malik empfindet das Sprichwort „Die Arbeit soll Spaß machen“ als falsch. Eine solche Denkweise sei ein InputDenken. Es könne nicht sein, dass die Arbeit jeden Tag, zu jeder Stunde gleich viel Spaß macht. In jedem Job gebe es auch Tage, die keinen Spaß machen. Daher müsste es für Malik heißen: „ Die Ergebnisse sollen Freude machen“. Diese Motto schlägt die Brücke zum Outputdenken. Der Slogan kann fast immer erfüllt werden - sofern das Ergebnis erreicht wird. Flüchtlingshelfer, die in Slums arbeiten und nicht wirklich oder nur punktuell helfen können oder Sozialarbeiter, die nichts gegen Drogen und Prostitution ausrichten können, hätten an keinem ihrer Arbeitstage Spaß. Aber auch hier gibt es kleine Ergebnisse, die erreicht werden, die den Engagierten unendlich viel Freude machen.

2.2 Beitrag zum Ganzen

Das Denken an das Ganze ist eine Grundvoraussetzung für unternehmerisches Handeln. Nur der Manager, der in seinem Entscheidungsfindungsprozess das gesamte Unternehmen einbezieht und die Tragweite seiner Entscheidungen abschätzen kann, ist in der Lage ein Unternehmen aufrecht zu halten. Dieses Denken ist die einzige Möglichkeit, aus einem Spezialisten einen Generalisten zu machen. Nur der Chefredakteur, für den nicht nur die Informationen im Mittelpunkt stehen sondern auch wirtschaftliche Faktoren wie Werbeeinnahmen in seine Themenwahl und -aufbereitung einbeziehen, kann das Produkt erfolgreich vermarkten.

Auch der Mitarbeiter bringt sich und seine Arbeit stärker ein und engagiert sich mehr, wenn er das Bewusstsein hat, ein wichtiger Teil des Ganzen zu sein. Er will wissen, dass er etwas Wichtiges zur Entstehung oder Erhaltung beiträgt. Das kann er natürlich nur wahrnehmen, wenn er nicht nur den starren Blick auf seine Arbeit hat, sondern auch über den Tellerrand blickt und das Ganze sieht – samt seiner Arbeit als einen wichtigen Teil davon. Das ist eine bessere Motivation als HerkömmlicheMotivatoren.

2.3 Konzentration auf Wesentliches

Der Beruf des Managers ist der großen Gefahr der Verzettelung ausgesetzt. Daher sollte der Manager sich auf einige weinige Schwerpunkte konzentrieren. Gerade die immer größer werdende Vernetzung und die komplexer werdenden Sachverhalte machen diesen Grundsatz notwendig.

Der Manager kann auf wenigen Gebieten erfolgreich sein. Auf vielen „Baustellen“ wird er resignieren müssen und kann keine außergewöhnliche Leistungen erbringen. Dieser Grundsatz kann in einer MatrixStruktur kaum realisiert werden, da der Manager für jeden und alles Ansprechpartner ist bzw. sein kann. Von dieser Organisationsstruktur sollte man Abstand nehmen und sich für eine LineareOrganisationsstruktur entscheiden.

Der oben genannte Grundsatz begünstigt auch das Zeitmanagement. Beschweren sich doch die meisten Manager, dass sie zu wenig Zeit haben, um die Aufgaben zu erledigen, viele Überstunden anfallen und selbst diese nicht ausreichend sind. Eine Befragung zeigt, dass Manager 70 bis 80 Prozent in ihrer Tätigkeit fremdbestimmt sind. Sie sind Ansprechpartner für Kunden, Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte. Es verbleibt ihnen nur noch rund 30 Prozent ihrer Zeit, in denen sie ihren eigentlichen Aufgaben nachgehen können.

Die Konzentration auf Weniges erhöht die Produktivität und die Qualität des Arbeitens und dessen Ergebnisse.

2.4 Stärken nutzen

Der Manager sollte nicht auf die Schwächen seiner Mitarbeiter achten. Sein Augenmerk soll vielmehr den Stärken gelten. Jeder hat Stärken – manche mehr, manche weniger. Der Manager sollte die Arbeitsplatzbeschreibungen so konstruieren, dass eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen den Stärken und den übertragenen Aufgaben erzielt wird. Damit erhöht das Management die Effizienz und die Motivation seiner Mitarbeiter.

2.5 Vertrauen schaffen

Vertrauen schafft ein gutes Betriebsklima. Damit lässt sich erklären, warum dennoch ein gutes Arbeitsklima herrscht, selbst wenn Manager Fehler machen. Ohne eine Vertrauensbasis wirken Bemühungen der Geschäftsleitungen um eine bessere Unternehmenskultur und Motivation als unehrlich und manipulativ. Vertrauen schafft eine „robuste“ oder „belastbare“ Führungssituation, die Fehler aushält, und in der Konflikte ausgetragen werden können.

Wie schafft man Vertrauen?

  • Fehler offen zugeben
  • Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Chefs (er kann seine Leute nicht ohne Rückendeckung im Regen stehen lassen)
  • Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs (er muss die Größe besitzen um Fehler offen zugeben zu können)
  • Erfolge der Mitarbeiter gehören den Mitarbeitern (als Chef schmückt man sich nicht mit fremden Federn)
  • Erfolge des Chefs, falls er im Alleingang solche haben sollte, kann er für sich in Anspruch nehmen (Die guten Manager sprechen aber auch in diesem Fall noch von „Wir haben es erreicht“)
  • Aktiver Zuhörer sein
  • Authentisch sein (Das Interesse an Vertrauen darf nicht vorgeheuchelt sein)

2.6 Positiv denken

Konstruktives Denken ist von hohem Wert für das Unternehmen. Ein negatives Bild wirkt zerstörerisch. Positiv denkende Menschen sehen den Problemen schneller ins Auge und finden schneller und bessere Lösungen als negativ Eingestellte. Wichtiger ist aber das Erkennen von Chancen. Dieser Grundsatz bedeutet nicht, dass alle Chancen genutzt werden. Es heißt vielmehr, dass positives Denken Chancen schneller erkennen lässt.

3. Aufgaben

In diesem Kapitel geht es um die Tätigkeiten, die ein Manager wahrnehmen muss, wenn er wirksam werden will. Management kann nur mit folgenden fünf Aufgaben professionell erledigt werden und Ergebnisse erzielen.

3.1 Ziele setzen
Das Management muss für die Ziele sorgen. Dies können Unternehmensziele, persönliche oder mit den Mitarbeitern vereinbarte Ziele sein. Es sollte wenige große Unternehmensziele geben. Das ist effektiver als viele kleine Ziele zu verfolgen: Konzentration auf Weniges. Die eigene und fremde Konzentration auf eine Ziel ist somit besser gewährleistet.
3.2 Organisieren
Der Manager organisiert sich selbst und seinen Verantwortungsbereich. Immer öfter reorganisieren oder strukturieren Manager ihren Bereich um. Das mag hin und wieder gut und erforderlich sein, aber die Angestellten benötigen auch eine Ruhephase, in der sie ihre produktive Leistungen erbringen können.
Optimalerweise sollte der Manager, die Angestellten und das Unternehmen so organisiert sein, dass immer der Kunde im Zentrum der Aufmerksamkeit steht. Dass alle Angestellten die Arbeit erledigen können, für die sie bezahlt werden und dass auch das Management nur die originären Aufgaben eines Manager ausüben können.
Am Beispiel des Versicherungsvertreters lässt sich die Fehlorganisation verdeutlichen: Der Vertreter ist nur zu 40 Prozent seiner Arbeitszeit bei Kunden. Den Rest ist er mit administrativen Tätigkeiten beschäftigt. So steht weder der Kunde im Mittelpunkt, noch bekommt der Vertreter das Geld für die Aufgaben, für die er seine monatlichen Bezüge erhält.
3.3 Entscheiden
Manager entscheiden zu schnell. Malik empfiehlt: Das Problem ist niemals klar, man muss es erst herausfinden. Beispiel: Umsätze gehen zurück – mögliche Gründe: schlechte Qualität, falscher Preis, Werbung, Konkurrenzprodukte usw. Dies muss erst analysiert werden, bevor der Manager wichtige Entscheidungen trifft. Viele Manager geben sich zu schnell mit Alternativen zufrieden. Richtig gute Manager treffen wenige Entscheidung, diese aber mit Bedacht, da sie wissen welche Risiken damit verbunden sind.
3.4 Kontrollieren
Kontrolle muss sein. Es gibt Fachleute die von Kontrollen abraten und auch viele Manager kontrollieren ungern. Aber Kontrolle ist wichtig. Sie muss aber auf eine Art und Weise erfolgen, die der Mitarbeiter für angenehm empfindet und die der Motivation nicht schadet. Die Grundlage muss Vertrauen sein - Vertrauen in die Leistunsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit eines Angestellten.
3.5 Menschen entwickeln und fördern
Menschen sind mit das Wichtigste in einer Organisation. Es ist die Aufgabe jedes Managers, diese zu fördern und zu entwickeln. Eine Personalabteilung kann keine Menschen fördern und entwickeln, wenn der Manager vor Ort versagt. Anders herum ist noch eine Förderung möglich, wenn der Manager vor Ort aufmerksam ist, die Personalstelle aber versagt. Trotz dieser Hilfen ist die Selbstentwicklung, das Arbeiten an sich und seiner Person, am schnellsten und die wirksamste Art und Weise. Dies kann beispielsweise auch durch Vorbilder und Mentoren geschehen.
Die Entwicklung von Menschen ist individuell. Am meisten entwickelt sich ein Mensch mit seinen Aufgaben fort. Die Aufgaben müssen also im Laufe der Zeit größer, umfassender und schwieriger werden. Sie muss sich als Herausforderung für den Menschen darstellen. In diesem Sinne ist Verantwortung von elementarer Bedeutung. Nur ein Teammitglied zu sein ist nicht ausreichend.
Die Weiterentwicklung ist dafür gedacht, um Stärken der Mitarbeiter zu festigen und auszubauen. Dort wo Stärken begraben sind, müssen Manager diese freilegen. Stärken erkennt man nicht anhand von Assessement Center. Diese bringen nur die eingangs beschriebenen charakteristische Eigenschaften hervor, nicht aber die Art und Weise des Handelns. Vielmehr sind es die bisherigen Aufgaben, Leistungen und Ergebnisse, an denen das Handeln deutlich wird.

4. Bezug zur PR

Der PR-Manager muss diese Grundsätze und Aufgaben an aller erster Stelle auf sich und sein Handeln anwenden. Er muss sich selbst, seine Arbeit, seine Mitarbeiter und sein Handeln organisieren. Er muss Entscheidungen treffen und Ziele erreichen.

Aber auch im Handwerk der PR finden sich die Grundsätze Maliks wieder. Die PR-Konzeption ist resultatsorientiert aufgebaut, die Kommunikation mit den Angestellten schafft Vertrauen und der Mitarbeiter hat das "Ganze" im Blickfeld und versteht seine Arbeit als wichtigen Teil davon. Die vielen Teilziele in einer Konzeption befähigen den Manager, sich immer auf "Weniges" konzentrieren zu müssen.

Diese Grundsätze kann die Public Relations auf der anderen Seite auch als ein Ziel seiner Arbeit anbieten. Kommunikation ist die Dienstleistung der PR. Diese können von Unternehmen in Anspruch genommen werden, um die angestrebten Ergebnisse der Grundsätze zu erreichen.

Die PR kann also diese Grundsätze sich selbst zu eigen machen und seine Arbeit danach organisieren, aber auch durch die angebotenen PR-Dienstleistungen für andere umsetzen und wahrnehmen.

Autor: Carsten Scheich

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