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Instrumente der PR-Evaluation

Gliederung

Der Erfolgskontrolle von PR-Maßnahmen ist ein Thema über das zwar viel geredet, für das aber wenig getan wird. PR-Fachleute und -Praktiker erkennen die Notwendigkeit der PR-Evaluation, doch die Realisierung scheitert meistens am Geld, fehlenden personellen Ressourcen und mangelndem Wissen.
Bei der Frage nach der Sinnhaftigkeit, Effizienz und Wirksamkeit von PR-Prozessen sind PR-Verantwortliche mit wachsenden Herausforderungen konfrontiert: Wie lässt sich der Nutzen verschiedener PR-Maßnahmen überprüfen? Welche Kriterien sollen der Analyse zugrunde liegen?
Teil I dieses Referats stellt unterschiedliche PR-Kontrollmodelle vor und beleuchtet die Möglichkeiten und Situation der PR-Evaluation.


Teil I: Einleitung, PR-Evaluationsmodelle und Situationsanalysen

Inhaltsübersicht


1. Vorbemerkung

Das Referat "Instrumente der PR-Evaluation" stützt sich vorwiegend auf Aussagen und Untersuchungen des Buches "Strategische PR-Evaluation" von Nanette Aimée Besson.

Das Werk entwickelt ein System von Evaluationstechnik, das die Planung, Durchführung und die Erfolgskontrolle von PR-Programmen ermöglicht. Es beruht auf der gleichnamigen Dissertation von Nanette Aimée Besson.

Die Autorin promovierte im Fach Medienwissenschaft an der Heinrich-Heine-Universität in Düsseldorf und ist seit 2000 geschäftsführende Gesellschafterin der NAL Kommunikationsberatung GmbH.

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2. Definition

"Evaluation" ist ein Begriff, der in der Sozialwissenschaft nicht eindeutig definiert ist. Es existieren verschiedene Definitionsansätze.

Die freie Enzyklopädie Wikipedia erklärt "Evaluierung" wie folgt:

"Evaluation (Evaluierung) ist in der allgemeinsten Bedeutung die Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten, insbesondere in Verwaltung oder Wirtschaft. Mit Evaluation kann sowohl der Prozess als auch das Ergebnis gemeint sein."

Diese allgemeine Begriffsbestimmung lässt sich durch den PR-Bezug noch konkretisieren. Kennzeichen und Ziele der PR-Evaluation sind:

  • "Kontinuierliche Erfassung, Bewertung und Kontrolle des PR-Prozesses." (Besson 2004)
  • "Bewertung von Handlungsalternativen ermöglichen" (Wottawa und Thierau 1998)
  • "Sie hat primär das Ziel, praktische Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder über sie zu entscheiden." (Wottawa und Thierau 1998)



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3. Problem der PR-Evaluation

Evaluation hat in erster Linie etwas mit "Bewerten" zu tun. In der PR gilt es, den Wert von Beziehungen zu Zielgruppen und von einem Meinungsklima zu ermitteln. Hierin liegt das Hauptproblem der PR-Evaluation. Die quantitative Messung von qualitativen Maßnahmen, die unmittelbare Auswirkungen auf Wissen und Einstellung von Zielgruppen haben. Wie lassen sich "weiche" und emotionale Begriffe wie Meinung und Image in "harte" Zahlen und intersubjektiv bewertbare Fakten transferieren?

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4. Voraussetzungen für PR-Evaluation

Die Messbarkeit von Maßnahmen, die unmittelbare Auswirkungen auf das Wissen und die Einstellung von Zielgruppen haben setzt einen definierten Bewertungs-Maßstab und eine genaue Zielplanung voraus. Die Ziele der verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen einer PR-Aktion müssen bekannt und eindeutig festgelegt sein. Die Wirkung von PR ist nur messbar, wenn der Ist-Zustand bekannt und der Soll-Zustand (Ziele) definiert ist. Für eine Evaluierung muss der gesamte PR-Prozess (inkl. der Einzel-Phasen) systematisch geplant und transparent sein.

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5. PR als Managementfunktion

PR wird organisationstheoretisch als Managementfunktion definiert. Dies impliziert die Planung und Kontrolle eines Ablaufs, das Setzen von Zielen und das systematische Ableiten von Maßnahmen zur Zielerreichung. Ein PR-Managementprozess besteht aus Zieldefinition, Planung, Durchführung und Kontrolle.

Ein mustergültiger PR-Managementprozess könnte folgendermaßen strukturiert sein:

  1. Daten sammeln, um Kenntnisse über die Situation zu erhalten.
  2. Auf Basis dieser Daten werden die Stärken und Schwächen der Organisation ermittelt.
  3. Diese Situationsanalyse führt zur allgemeinen Problemstellung und ist die Voraussetzung für die weitere PR-Planung.
  4. PR-Ziele werden definiert. Wichtig ist, dass sie auf eine messbare Beschreibung heruntergebrochen werden (Bezeichnung, Zeitpunkt, angestrebter Messwert; Was hat zu welchem Zeitpunkt welches Ausmaß?).
  5. Nach der Analyse der Kernzielgruppen werden für jede Gruppe passende Botschaften formuliert.
  6. Die Prozess-Punkte 1 bis 5 bilden die Strategie und das Gerüst des PR-Plans. Darauf baut der Taktikplan auf. Er organisiert und legt detailliert fest, welche Maßnahmen durchgeführt werden und entwickelt einen Budget-, Zeit- und Ressourcenplan. Dieser Plan ist die Voraussetzung für die Kontrolle der Durchführung der Kampagne.
  7. Nach Abschluss der Aktion folgen die Wirkungskontrolle und die Beurteilung der gesamten Kampagne.



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6. Formen der PR-Evaluation

Es existieren unterschiedliche Möglichkeiten, Evaluation durchzuführen. Beispielhaft werden hier die summative und formative Evaluation genannt.

Summative und formative PR-Evaluation

(Quelle: Fuhrberg, in Baerns (Hrsg.) 1995)

Bei der summativen Evaluation handelt es sich um eine zusammenfassende und globale Bewertung am Ende eines PR-Prozesses. Sie wird meist von einem unabhängigen Meinungsforschungsinstitut durchgeführt.

Die formative Evaluation betrachtet die einzelnen Arbeitsschritte kontinuierlich und überprüft und beurteilt sie. Dadurch kann eine laufende Optimierung einzelner Prozessschritte erfolgen. Die formative Evaluation wird häufig von den Beteiligten selbst durchgeführt.

Oft sind jedoch auch Mischformen summativer und formativer PR-Evaluation vorzufinden.

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7. Strategische PR-Evaluation

Parallel zum PR-Management bewertet die strategische Evaluation das PR-Programm ganzheitlich, d. h. vor, während und nach der Durchführung. Die Bilanzierung der Resultate reicht nicht aus. Die Ausgangssituation muss erfasst, die Qualität der Planung überprüft, die Plantreue der Durchführung überwacht und das Erreichen der definierten kurz- und langfristigen Ziele kontrolliert werden.

"Strategische PR-Evaluation ist die geplante, zielgerichtete Erfassung, Bewertung und Kontrolle des PR-Prozesses, die vor, während und nach einem PR-Programm die Qualität und die Effektivität der PR-Arbeit misst." (Besson 2004)
Die Evaluation hilft den PR-Verantwortlichen bei der Einschätzung, ob die Wirkung der PR den formulierten Zielen entspricht. Das strukturierte Vorgehen gewährleistet die Qualität der PR-Arbeit und ermöglicht "qualifizierte Handlungsentscheidungen" (Besson 2004). Ziel des Evaluationsprozesses sollte immer die Optimierung der PR sein.

Strategische PR-Evaluation im PR-Managementprozess

(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Mit Hilfe der strategischen PR-Evaluation ist es möglich, das gesamte PR-Programm zu kontrollieren und zu verbessern. Die Evaluation bewertet jede Tätigkeit im PR-Prozess:

Konzeptionsevaluation

  • Überprüfung der Ausgangsdaten
  • Realisierbarkeit und Messbarkeit der Ziele
  • Überwachung der Zieldefinitionen auf Botschaften und Zielgruppen
  • Überprüfung der Systematik der Vorgehensweise bei der Erstellung des PR-Konzeptes

Prozessevaluation

  • Kontrolle der Durchführung
  • Einhaltung des Maßnahmenplans

Instrumentelle Evaluation

  • Messung der direkten Auswirkungen der durchgeführten Maßnahmen

Einstellungsevaluation

  • Messung der langfristigen Wirkungen auf Meinung und Emotion der Zielgruppe

Ergebniskontrolle

  • Beurteilung des Gesamterfolgs des PR-Programms
  • Überprüfung der langfristigen Meinungs- und Einstellungsänderungen
  • Kontrolle des Grads der Zielerreichung
  • Entscheidung über Weiterführung, Änderung oder Einstellung des PR-Programms



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8. PR-Evaluationsmodelle

Nanette Aimée Besson beschreibt in ihrem Buch "Strategische PR-Evaluation" verschiedene wissenschaftliche Modelle der PR-Evaluation. Um einen Überblick über die wissenschaftliche Entwicklung der Evaluationsforschung zu geben, werden nachfolgend einige ausgewählte Untersuchungen kurz vorgestellt. Sämtliche Modelle sollen helfen, die Realität zu vereinfachen und messbar zu machen. Sie heben sich nicht gegenseitig auf, sondern ergänzen einander.

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8.1 Grunig und Hunt

James. E. Grunig und Todd Hunt untersuchten die historische Entwicklung der PR und veröffentlichten in ihrem PR-Lehrbuch "Managing Public Relations" (1984) vier Public-Relations-Modelle.

8.1.1 Die vier Public-Relations-Modelle nach Grunig und Hunt (1984)

CharakteristikPress Acentry /PublictiyPublic InformationTwo-Way-AsymmetricTwo-Way-Symmetric
Entstehungszeit1850-19001900-19201920-1960ab 1960
ZweckReine Propaganda, WerbungEinseitige Info.vermittlung, Verlautbarungs-PRÜberzeugung mit wissenschaftl. ErkenntnissenGleichgewichtiger Austauschprozess u. Einflussmöglichkeiten, Verständigung u. Interessenausgleich
Kommunik.artEinseitig, Wahrheitsgehalt irrelevantEinseitig, Wahrheitsgehalt wichtigZweiseitig, Unausgewogen, kein echtes Interesse an Dialog mit Empf.Zweiseitig, ausgewog. Kommunik., Interesse an Empf.-Reaktion
Kommunik.mod.Sender->Empf.Sender<->Empf.Sender<-> Empf. + RückmeldungSender<->Empf., Gruppe<->Gruppe
EvaluationKeine Wirkungskontr.Unsystem. Wirkungskontrolle, "Bauchgefühls-Eval."Durchf. d. PR-Aktion wird kontroll., Analyse d. Empf.meinungenSystem. Analyse u. Wirkungskontrolle (Messung d. Grads d. Interess.übereinstimm.)


(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Die beiden Autoren unterscheiden vier Entwicklungsstufen der PR:

1. Press Agentry/Publicity
Diese erste Stufe dient der reinen Propaganda. Über einseitig betriebene Kommunikation werden positive Nachrichten verbreitet. Ein Feedback oder systematische Wirkungskontrollen finden nicht statt.

2. Public Information ("öffentliche Information")
Auch bei diesem Modell werden Informationen einseitig verbreitet. Diese Stufe legt allerdings Wert auf den Wahrheitsgehalt der Nachricht. Auch negative Meldungen werden veröffentlicht. Eine Wirkungskontrolle der Maßnahmen erfolgt nur unsystematisch als "Bauchgefühls-Evaluation".

3. Two-Way-Asymmetric
Hier wird ein Feedback eingeholt. Es existiert ein Rückkanal zum Sender der Information. Die Kommunikation ist interessengeleitet, aber die Empfängermeinungen werden zumindest angehört. Der Rezipient soll weiterhin überzeugt werden. Analyse und Wirkungskontrolle sind ein fester Bestandteil dieser Stufe. Die Durchführung der PR-Aktion wird kontrolliert und die Meinungen der Empfänger analysiert.

4. Two-Way-Symmetric
Bei diesem Modell herrscht eine ausgewogene und gleichberechtigte Kommunikation. Das Unternehmen und die Zielgruppen beeinflussen sich gegenseitig. Verständigung und Interessenausgleich sind gewollt. Analyse und Wirkungskontrolle werden systematisch betrieben. Sowohl der Kommunikationsprozess, als auch das Ergebnis werden gemessen. Dabei erfasst man nicht nur die Meinungen und Einstellungen der Rezipienten, sondern auch den Grad der Übereinstimmung der Interessen.

Es wird deutlich, dass die PR-Evaluierung mit einem sich verstärkenden Interesse am Empfänger-Feedback zunimmt. Die PR möchte wissen, wie und ob ihre Botschaften den Empfänger erreichen und in welcher Form diese von ihm rezipiert werden.


8.1.2 Behavioral Molecule nach Grunig und Hunt (1984)

Grunig und Hunt entwickelten ein weiteres PR-Modell, "(was) als eines der erste(n) theoretische(n) Konstrukt(e) der PR-Wissenschaft die Evaluation als festen Bestandteil" (Besson 2004) enthält. Die Autoren unterschieden zwischen begleitender und abschließender Evaluation.

Grunig und Hunt zerlegen den PR-Prozess in sieben Einheiten. Diese Einheiten bilden den Prozess "Behavioral Molecule". Begrifflichkeiten der allgemeinen Verhaltenstheorie werden in diesem Modell auf den PR-Bereich übertragen.

Behavioral Molecule

(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Der PR-Prozess gliedert sich in sieben Stufen:

1. "Detect"
Hier deckt der PR-Manager ein Problem auf und versucht eine Lösung zu finden.

2. "Construct"
Das Problem wird genauer definiert und ein Ziel gesetzt. Zudem soll nach Handlungsalternativen gesucht werden. Am Ende steht die genaue Beschreibung der Problemlage, der Ziele und der Zielgruppen.

3. "Define"
In dieser Stufen werden Handlungsalternativen in konkrete Konzepte bzw. Programme transferiert. Ein Maßnahmen- und Kostenplan wird aufgestellt.

4. "Select"
Hier fällt die Entscheidung für eines der vorher genau beschriebenen Programme. Der PR-Manager entscheidet sich für die beste Taktik.

5. "Confirm"
In diesem Segment erfolgt eine nochmalige Kontrolle und Abwägung der Entscheidung. Welche Konsequenzen könnten entstehen, wenn der gewünschte Effekt nicht eintritt?

6. "Behave"
Hier wird die Taktik durchgeführt.

7. "Detect"
Hier werden Ergebnisse des Programms untersucht und mit den Zielvorgaben verglichen. Ist die Taktik erfolgreich, wird diese fortgeführt. Andernfalls findet eine neue Bewertung der Situation statt und der Entscheider muss nach alternativen Taktiken suchen.

Grunig und Hunt unterscheiden in ihrem Modell "Behavioral Molecule" zwischen formativer Analyse ("formative research") als Planungshilfe zur Festlegung von Zielen und Zielgruppen und abschließender Analyse ("evaluative research") zur Kontrolle der Wirksamkeit von Maßnahmen.

Die formative Datenanalyse beinhaltet die beschriebenen Stufen. Die abschließende Evaluation findet in fünf Schritten statt:

  1. Festlegen von realistischen, messbaren Zielen (im Vorfeld)
  2. Messen der Wirkung für jedes einzelne Ziel
  3. Analyse der Wirkung und Vergleich mit den Zielen
  4. Berichterstattung der Ergebnisse: Informieren der Entscheidungsträger im Unternehmen
  5. Anwendung der Ergebnisse: Programm-Optimierung

James E. Grunig stellte 1996 ein weiteres Evaluations-Konzept vor. Er systematisierte nach Ansatzpunkt und Reichweite der Wirkungsmessung. Vier Evaluationsebenen existieren:

  • Program level: Evaluation des PR-Programms
Programmevaluation ist die verbreitetste PR-Kontrolle. Die Medienresonanz wird gesammelt. Es handelt sich mehr um eine "Bauchgefühl-Analyse". Auch die systematische und wissenschaftliche Wirkungskontrolle ist in dieser Stufe möglich. Gemessen wird, was eine Aktion für eine Wirkung hatte. Eine genaue Input-Output-Kontrolle ist möglich.
  • Functional level: Evaluation aller PR-Aktivitäten innerhalb der Organisation
Hier findet ein Vergleich mit anderen PR-Abteilungen statt. Indikatoren für eine erfolgreiche PR-Arbeit sollen ermittelt werden und eine Optimierung der eigenen Tätigkeit erfolgen.
  • Organizational level: Evaluation der PR als Nutzen für die Organisation
Dieses Level bestimmt den Wert und den Nutzen der PR für das Unternehmen.
  • Contribution to society: Evaluation der PR als Beitrag zur Gesellschaft
Hier steht die soziale Funktion der PR im Mittelpunkt. Handelt die Unternehmens-PR nach ethischen Gesichtspunkten und ist sie sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst?



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8.2 Cutlip, Center und Broom

Eines der umfangreichsten PR-Evaluationsmodelle entwickelten laut Nanette Aimée Besson Scott Cutlip, Allen Center und Glen Broom in ihrem Lehrbuch "Effective Public Relations" (erste Auflage 1954). Sie planen in diesem Modell die Evaluation strategisch, indem sie zuerst "Sinn und Zweck der Evaluation" (Besson 2004) festlegen "und die Voraussetzungen kontrollieren" (Besson 2004). Erst danach wird eine "zielgerichtete Analysetaktik definiert" (Besson 2004). Zehn "basic steps" werden aufgestellt, deren Einhaltung für eine sinnvolle Evaluation wichtig ist:

AnforderungRubrik
1. Ziel u. Absicht der Evaluation festlegenStrategie
2. Akzeptanz im Unternehmen sichern - Evaluation als integraler Bestandteil der PR-KonzeptionIntegration
3. Akzeptanz innerhalb der Abteilung sichernIntegration
4. Messbare Ziele definierenStrategie
5. Indikatoren festlegenFlexibilität
6. Methodenauswahl treffenFlexibilität
7. Dokumentation aller ProzesseDokumentation
8. Nutzung der Ergebnisse zur ProgrammoptimierungErgebniskontrolle u. -verwendung
9. Mitteilung der Ergebnisse ans ManagementPublizität der Ergebnisse
10. Zugang der professionellen Öffentlichk. zu Erkenntnissen ermöglichenPublizität der Ergebnisse


(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Laut Besson bilden die zehn Grundsätze "allgemeine Qualitätsrichtlinien für die Durchführung von PR-Evaluation" (Besson 2004). Die Autorin ordnet diese Grundsätze sieben Rubriken zu:

  • Strategie
  • Integration
  • Flexibilität
  • Dokumentation des gesamten PR-Prozesses
  • Ergebniskontrolle und -verwendung
  • Publizität der Ergebnisse

Die Grundsätze zeigen sowohl den Weg "zu einer professionellen Planung und Durchführung" (Besson 2004), als auch die "Wichtigkeit der Nutzung der Ergebnisse" (Besson 2004).

Neben den zehn Grundsätzen haben Cutlip, Center und Broom einen Stufenplan der PR-Evaluation entwickelt.

8.2.1 Levels and Steps for Evaluating Public Relations Programs (1994)

(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Die drei Stufen "Preparation", "Implementation" und "Impact" beschreiben die Stationen der Evaluation.

"Preparation"

  • Rückwirkende Qualitätskontrolle der PR-Konzeption
  • Kontrolle der Angemessenheit von Maßnahmen, Aufwand und Wirkung
  • Kontrollmethoden:
    • Inhaltsanalysen des produzierten PR-Materials
    • Vergleich mit vorher definierten Zielen und Botschaften

"Implementation"

  • Kontrolliert den Output, d. h. den direkten Effekt der Kampagne
  • Erfasst die Menge der ausgesandten und tatsächlich platzierten Informationen
  • Kontrollmethoden:
    • Kontrolle des Presseverteilers
    • Medienresonanzanalyse
    • Erfassung von Reichweiten (Auflagenzahlen, Einschaltquoten)
    • Zuschauer- bzw. Leserumfragen

"Impact"

  • Kontrolle langfristiger PR-Wirkungen (Meinungs-, Einstellungs- und Verhaltensänderungen)
  • Oberstes Ziel ist der soziale und kulturelle Wandel
  • Liefert "das endgültige Urteil über Erfolg oder Misserfolg" (Besson 2004)
  • Kontrollmethoden:
    • Befragungen
    • Vorher-Nachher-Tests



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8.3 Lindenmann

Der PR-Praktiker Walter K. Lindenmann (ehemaliger Director of research bei der PR-Agentur Ketchum) teilt die PR-Evaluation in zwei Schritte:

  1. Das Setzen von Zielen ("Setting ojectives")
  2. Die Bestimmung der Messtiefe ("Determining levels of PR measurement"). (zitiert nach Besson 2004)

Ketchum Effectiveness Yardstick nach Lindenmann (1993)

(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Bei der Planung der Konzeption legt er folgende Punkte fest:

  • Quelle der Information
  • Botschaft
  • Zielgruppe
  • Medium (im allgemeinen Sinne)
  • Kurz- und langfristige Wirkungen

Als zweiter Schritt wird definiert, welchem Niveau die Messung einer Wirkung unterliegen soll. Lindenmann unterscheidet drei Niveau-Stufen:

1. Output - basic level (kurzfristige Wirkung)
Die sofortigen und kurzfristigen Wirkungen der PR werden evaluiert (z. B. Medienresonanz, Teilnehmerzahl). Von Belang ist nur, ob die Botschaft die Zielgruppe erreicht hat. In dieser Phase ist die Wirkung der PR-Maßnahme auf die Rezipienten noch unwichtig.

2. Outgrowth - intermediate level (mittelfristige Wirkung)
Hier wird Aufmerksamkeit in Bezug auf die Botschaft evaluiert. Ist sie verstanden oder behalten worden?

3. Outcome - advanced level (langfristige Wirkung)
In der dritten Stufe wird die Veränderung der Meinung, der Einstellung und des Verhaltens evaluiert.

Besson fasst zusammen: "Das Modell von Lindenmann berücksichtigt die Kommunikationswirkungen in ihren unterschiedlichen Reichweiten durch summative Evaluation. Formative Evaluation ist nicht Bestandteil dieses Modells. Qualitätskontrolle während der Planung und Durchführung fordert Lindenmann ebenfalls nicht." (Besson 2004)

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9. Modellkritik

Besson bemängelt, "(...) dass kein Modell sämtliche Evaluationsstufen optimal erfasst und dabei gleichzeitig alle Funktionalitäten aufweist" (Besson 2004). Auch die unterschiedlichen Begrifflichkeiten der verschiedenen Modelle führen zur Verwirrung: "Jedes Modell definiert eigene Wirkungsbezeichnungen." (Besson 2004). Die Autorin ist der Meinung, dass keines der Modelle den Anforderungen vollständig gerecht wird. Es existieren zu viele unterschiedliche Theorien. Wissenschaftler entwickeln ein neues Modell, anstatt vorhandene zu ergänzen oder zu verbessern. Dies hemmt die Etablierung eines Standards in der PR-Evaluierung.

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10. Modell-Fazit

Besson betont, dass alle vorgestellten Modelle auf einem "managementorientierten PR-Verständnis" (Besson 2004) basieren. Sämtliche Modelle erwarten "zielgerichtetes, planvolles Handeln und messbare Ziele, die nach der Durchführung die Kontrolle des Erfolgs ermöglichen." (Besson 2004).

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11. Anforderungen an eine systematische PR-Evaluation

Besson stellt folgende Anforderungen an eine systematische PR-Evaluation:

  • Strategie
  • Integration
  • Flexibilität
  • Dokumentation des gesamten PR-Prozesses
  • Ergebniskontrolle und -verwendung
  • Publizität der Ergebnisse
  • Kontinuierliche Feedbackfunktion (Anpassung der PR-Konzeption während der Durchführung)
  • Abschließende Feedbackfunktion (Anpassung der PR-Konzeption nach Abschluss des PR-Programms)

"Damit ist ein Anforderungskatalog mit (...) Kriterien entstanden, der die wichtigsten, zu berücksichtigenden Faktoren bei der PR-Evaluation beinhaltet" (Besson 2004).

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12. Das "Integrierte PR-Evaluationsmodell"

Ein einheitliches PR-Evaluationsmodell sollte gemäß Besson folgende Anforderungen erfüllen:

  • Die PR-Evaluation muss flexibel sein und sich an Veränderungen anpassen können.
  • Die Wirkungskontrolle soll mit standardisierten Methoden und wissenschaftlichem Anspruch erfolgen.
  • Die Evaluierung ist planvoll und zielgerichtet durchzuführen.
  • Die Evaluation ist auf Dauer anzulegen und soll kontinuierlich betrieben werden.
  • Die Ergebnisse sollen aktiv kommuniziert werden.

Aus diesen Anforderungen entwickelt Nanette Aimée Besson das integrierte PR-Evaluationsmodell.

Das "Integrierte PR-Evaluationsmodell" nach Besson

(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Das Modell ist modular aufgebaut. Durch Hinzufügen oder Weglassen von Modulen kann es flexibel an die Situation eines individuellen PR-Konzepts angepasst werden. Grundvoraussetzung des integrierten PR-Evaluationsmodells ist die Erstellung einer PR-Konzeption. Diese bildet die Basis für die Evaluationskonzeption.

Das Modell besteht aus drei Abschnitten:

  • Voraussetzungen für die PR-Evaluation
  • Programmevaluation
  • Ergebnisverwertung

Das Modell ist kreisförmig aufgebaut und unterstützt somit die Kontinuität der Evaluation. Die kontinuierliche Feedback-Funktion begleitet sämtliche PR-Phasen. Die Einhaltung des Evaluationsplans wird kontrolliert und die Ergebnisse fließen schon während des Prozesses in die Optimierung der PR-Kampagne ein.

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13. Pro und Kontra der PR-Evaluierung

"Es gibt viele gute Gründe, die für die Erfassung, Bewertung und Kontrolle sprechen. (...) Allerdings existieren ebenso viele Einwände, die sich gegen die Kontrolle richten und eine Institutionalisierung der PR-Evaluation verhindern." (Besson 2004)

13.1 Argumente für PR-Evaluierung

Besson unterteilt die Argumente für PR-Evaluation in drei Ebenen: Die individualpsychologische, die organisatorische und die PR-Systemebene.

Auf der individualpsychologischen Ebene spielen "die persönliche Zufriedenheit und das bestätigte Selbstbewusstsein der PR-Manager eine Rolle." (Besson 2004). "Der PR-Fachmann kann belegen, was er bewirkt hat, und er kann die Qualität seiner Arbeit objektiv nachweisen." (Besson 2004)

Organisatorische Gründe pro PR-Evaluation sind:

  • Die Vermeidung von Fehlinvestitionen
  • Die Anerkennung der PR-Arbeit durch Marketing und Geschäftsführung
  • Die Durchsetzung institutionalisierter, organisierter Strukturen
  • Der direkte Marketingnutzen von PR-Evaluation
  • Der Konkurrenzdruck in der PR-Branche (Rechtfertigung der eigenen Leistung)

Auf der PR-Systemebene gibt Besson die "Förderung der Professionalisierung, Steigerung der Qualität der PR und Unterstützung der PR-Theoriebildung" (Besson 2004) an.

13.2 Argumente gegen PR-Evaluierung

Kontra PR-Evaluation teilt Besson Ihre Argumente auch in drei Ebenen ein: "Individuelle Hindernisse, organisatorische Engpässe und systemimmanente Schwierigkeiten" (Besson 2004).

Individuelle Evaluations-Hindernisse sind:

  • Zweifel an Sinn und Zweck der Evaluation
  • Vorurteile gegen Empirie und Statistik
  • Moralische Einwände gegen die Messung der Effektivität von "guten Beziehungen"
  • Die Überzeugung, dass PR eine "Kunst" und nicht messbar sei
  • Kompetenzdefizite und fehlendes Methodenwissen der PR-Fachleute

Organisatorische Kontra-Argumente lauten:

  • Zeit-, Geld- und Personalmangel

Als weitere Hindernis-Kategorie gibt Besson die Probleme auf der PR-Systemebene an:

  • Die "Kausalitätsproblematik" betrifft die Schwierigkeit der Zuweisung von Ursache und Wirkung. "(...) Es (ist) schwierig zu beweisen, dass eine bestimmte Haltung durch eine PR-Aktivität initiiert wurde." (Besson 2004)
  • Die Problematik der "Wertbestimmung". "Es ist (...) schwierig, "weiche" Faktoren wie Vertrauen in finanzwirtschaftlichen Zahlen auszudrücken." (Besson 2004)
  • Die "Vielfalt von PR-Tätigkeiten" erschwert die Entwicklung eines allgemein gültigen PR-Modells.
  • Die Weiterentwicklung der PR-Evaluation scheitert am "geringen Wissenstransfer zwischen Praxis und Theorie" (Besson 2004). "Eine konsequente Veröffentlichung der Evaluationsergebnisse würde einen wesentlichen Beitrag zur Optimierung der Modelle und zur Systematisierung der Instrumente leisten." (Besson 2004)

Kontra-Pro-Tabelle

EBENEKONTRAPRO
IndividuumKompetenzmangel, Fehlendes prof. Verständnis, Furcht vor schlechten ErgebnissenZufriedenheit, Selbstbewusstsein, Stolz
OrganisationGeld-, Personal- u. ZeitmangelRechtfertigung des Budgets u. organisatorischer Unabhängigkeit, Erfahrungswerte, Planungsgrundlage
PR-SystemSchwierige Materie, Wenig gemein. theoret. Basis, KausalitätsproblematikProfessionalisierung d. PR, Managementfunktion, Theoriebildung


(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

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14. Situation der PR-Evaluation (2003)

(Quelle: Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden)

Die Situation der PR-Evaluation ist unbefriedigend. In der PR-Praxis wird die Evaluation als notwendig anerkannt. Die Kontrolltätigkeit wird allerdings selten in PR-Programme integriert und somit fast nie aktiv ausgeführt. Die Praktizierung scheitert an individuellen, organisatorischen und systemimmanenten Hindernissen. Besonders die verwirrende Vielzahl an Kontroll-Modellen führt zu einer Vernachlässigung der PR-Evaluation. Wissenschaft und Praxis müssen ein einheitliches Modell mit anerkannten Definitionen entwicklen. Die Theorie muss in praktische Evaluationsprojekte einfließen. Eine aktive Kommunikation zwischen Theoretikern und Praktikern sollte in Gang gesetzt werden.
"In der Praxis muss Evaluation praktikabel sein, gute, direkt verwertbare Ergebnisse liefern und darf nicht zu viel kosten. Die Vorgehensweise muss leicht verständlich sein und schnell einsetzbar." (Besson in PR-Magazin, Ausgabe 9/2004)

Die Schulung und Weiterbildung von PR-Fachleuten über Evaluationstechnik kann zu mehr Akzeptanz und Unterstützung für dieses Thema führen. "PR für PR-Evaluation" (Besson 2004) ist dringend notwendig, um die Einstellung zur Wirkungskontrolle langfristig positiv zu verändern.

Autor: Wolfgang Blaseck (03. Juli 2005)Zurück zum Inhalt

15. Quellen

15.1 Literatur

  • Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, in PR-Magazin Ausgabe 9/2004, S. 45-52
  • Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden
  • Fuhrberg, Reinhold (1997): Teuer oder Billig, Kopf oder Bauch- Versuch einer systematischen Darstellung von Evaluationsverfahren. In: Baerns, Barbara (Hrsg.): PR-Erfolgskontrolle Messen Bewertung in der Öffentlichkeitsarbeit. Verfahren, Strategien, Beispiele 2. Auflage, Frankfurt am Main, S. 47-69

15.2 Internet



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Teil II: Die Medienresonanzanalyse

Inhaltsübersicht


1. Einleitung: Historisches Beispiel der Medienresonanzanalyse

Erfolgreiche Pressearbeit spiegelt sich in einem positiven Medienecho wieder, nicht erfolgreiche in einem Negativen oder überhaupt keinem. Aus der inhaltlichen Medienauswertung lassen sich Rückschlüsse auf die gesellschaftliche und reale Wirklichkeit ziehen – und damit auf die soziale Positionierung eines Themas oder Unternehmens.

Einen Ursprung der Medienresonanzanalyse findet man in einem Feld, dass der heutigen PR-Welt kaum ferner sein könnte: Dem zweiten Weltkrieg. Dennoch zeigt dieses historische Beispiel, wie eine fundierte Analyse der Medien ein mächtiges Instrument zur Wirkungskontrolle sein kann:

Sommer 1943. Joseph Goebbels kündigt eine Vergeltungswaffe (die kaum abzuwehrende V2-Rakete) im "Völkischen Bobachter" an, die dem deutschen Volk doch noch den von Goebbels ersehnten Endsieg bringen soll. Die Alliierten machen sich Sorgen.

Zwar haben die Alliierten verschiedene Vermutungen, wo die Raketenfabrik liegen könnte, wissen jedoch nichts Genaues. Eins jedoch ist ihnen klar: Joseph Goebbels würde in seiner Eitelkeit und seinem Glauben an den deutschen Triumph das eigene Volk nicht belügen: Wenn er also von der kommenden Vergeltungswaffe spricht, wird sie irgendwo gebaut. Der Umkehrschluss ist einfach: Vernichten die Alliierten die Raketenfabrik, wird Goebbels verstummen.

Auf dieser Erkenntnis basiert die Taktik der Alliierten: An einem Tag wird gebombt, am nächsten Zeitung gelesen. Der Plan geht auf: Nach drei Tagen Bombardement, gefolgt von Goebbels Vergeltungsversprechen, treffen die alliierten Flieger am 18. August 1943 die Raketenfabrik Peenemünde. Goebbels Schweigen im "Beobachter" spricht Bände: Der Angriff war erfolgreich, der Bau der V2 vorerst gestoppt.

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2. Der Begriff der Medienresonanzanalyse

Medienresonanzanalyse ist die Beobachtung der Beobachtungen anderer: Der Medienrealität. Damit die Medienresonanzanalyse als verlässliches Instrument als Grundlage für strategische PR-Entscheidungen dienen kann, muss zwischen Medienrealität und realem Leben eine gültige und zuverlässige Verbindung bestehen. Nur dann können Merkmale der einen auf die der anderen Realität übertragen werden.

Ein einfaches Beispiel: Eine extrem negative Bewertung in "Stiftung Warentest" wird potentielle Kunden vom Kauf eines Produkts abbringen. Der Grund ist nicht allein die negative Bewertung, sondern die Seriosität der Zeitschrift. Der Leser geht davon aus, dass die Medienrealität (Tests) die Wirklichkeit (Qualität des Produkts) widerspiegelt.

Medienresonanzanalyse sollte kontinuierlich und konsequent angelegt sein, um auch längerfristige Entwicklungen und Trends nachvollziehen und vorhersagen zu können. Für eine qualitativ hochwertige Medienresonanzanalyse analysiert man sowohl Art und Reichweite der Medien als auch deren Inhalt nach festgelegten Kriterien.

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3. Medienanalyse

Eine Bewertung der Medien nur aufgrund feststehender Werte wie Auflagenzahl, Werbewerten und Schlagworten (z.B. Firmenname) reicht nicht aus. Vielmehr muss die Berichterstattung mit gezielten Fragen über das jeweilige Medium, die Themen und Akteure sowie die transportierten Imagewerte durchleuchtet werden. Fachfrau Dr. Edith Wienand, Geschäftsführerin der Comdat Medienforschung GmbH schlägt diese Differenzierung vor.

  • Medien: "Wer bestimmt die Berichterstattung? (Medien/Journalisten)", "Welche Medien berichten?", "Wie viele Menschen werden erreicht?"
  • Themen und Akteure: "Welche Ereignisse/Akteure bestimmen die Berichterstattung?", "In welchem Kontext erscheinen Unternehmen, Geschäftsfelder, Repräsentanten?"
  • Imagewerte: "Welches Image wird transportiert?", Welche Teilaspekte haben den größten Einfluss auf das Image?", Wie positioniert sich das Unternehmen?", "Was macht die Konkurrenz?"

Medienanalysepionier Harold D. Lasswell bringt dies auf eine einfache Formel, die als Grundlage dienen kann:

WER sagt WAS in WELCHEM MEDIUM WANN WO und WIE?

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4. Beispiel: Krise bei Coppenrath und Wiese oder "Nur schlechte Nachrichten sind gute Nachrichten"

Am 10. Januar 2003 stirbt ein Kind, nachdem es ein Stück Torte von Coppenrath & Wiese gegessen hat, ein dankbares Thema für die Boulevardredakteure. Einen Tag nach dem Vorfall warnen die Medien vor dem Verzehr der Produkte. Diese erste Warnung rückt den Konzern in ein denkbar schlechtes Licht, erreicht allerdings auch nur einen geringen Leserkreis.

Die Folgeberichterstattung schlägt jedoch hohe Wellen: Bei geschätzt bis zu neun Millionen Lesern kommt die Nachricht von den tödlichen Sahnetorten an. Obwohl bereits am 13. Januar die Entwarnung kommt, warnen die Medien in hohen Auflagezahlen auch am 14. Januar noch vor dem Verzehr der Produkte.

Am 15. Januar wird das Unternehmen vollständig entlastet. Die damit verbundene deutlich bessere mediale Darstellung nehmen in den Folgetagen allerdings nur noch wenige Leser wahr, aus den meisten Medien verschwindet das Thema ohne Aufklärung.

Die negative Berichterstattung ist in etwa fünfmal stärker als die positive Berichterstattung, was einen beträchtlichen Imageschaden für Coppenrath und Wiese auslöst. Coppenrath und Wiese gelten vielen nicht mehr als vorbildlich und erfolgreich, sondern als vor allem eins: Verdächtig.

So prägt sich dank der Fokussierung der Medien auf den Skandaleffekt ein schlechtes Bild der Firma ein, obwohl die (spärliche) Berichterstattung über die Entlastung Coppenrath und Wiese ein sehr positives Image bescheinigte. Dieses Beispiel zeigt, wie Imagewerte und Medieneigenschaften wie Auflage in Korrelation miteinander stehen können: Positive Berichterstattung ist in der Realität relativ unwirksam, wenn sie in keinem Verhältnis zum vorher transportierten Negativ-Image steht.

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5. Kriterien der Medienresonanzanalyse

Um anhand von Medientexten soziale Wirklichkeit (und damit die Wahrnehmung eines Unternehmens) rekonstruieren zu können, bedarf es einer fundierten Auswertung derer Inhalte.

Der Untersuchende nutzt dabei verschiedene Instrumente, um den Schreibvorgang praktisch umzukehren. Ein Autor schreibt in einer bestimmten Situation für eine bestimmte Zielgruppe einen Text. Das Ziel bei der Analyse ist es allerdings, aus dem vorliegenden Text den Kommunikator, den Leser und die entsprechende Situation zu rekonstruieren.

Bei einer ausreichenden Anzahl an Texten lässt sich so relativ genau die Stimmung der Medien (und damit im Idealfall der Realität) gegenüber einem bestimmten Thema oder Unternehmen skizzieren.

Um allerdings zu einem realistischen Ergebnis zu kommen, müssen vier Grundregeln empirischer Sozialforschung erfüllt werden:

  1. Wertneutralität: Der Autor einer Analyse darf nicht voreingenommen sein oder eigene Interessen verfolgen. Zudem muss klar ersichtlich sein, wie der Analytiker zu seinem Ergebnis kommt, seine Bewertungskriterien müssen klar definiert und verfügbar sein.
  2. Messvalidität: Die zur Bewertung herangezogenen Stichproben müssen zufällig nach wissenschaftlichen Kriterien und in ausreichender Zahl vorliegen. Außerdem muss klar definiert sein, in welchen Einheiten analysiert wird (z. B. Wort, Satz, Artikel).
  3. Intersubjektive Nachprüfbarkeit: Hierzu gehört beispielsweise, dass die Art der Wertung klar definiert ist. So reicht es beispielsweise nicht, sich beispielsweise auf die Häufigkeit der Nennung eines Unternehmens oder einer Person als Wertung zu beschränken. Bei einer Nachprüfung könnte sich herausstellen, dass eine häufige Nennung zwar viel Aufmerksamkeit erregt, aber gleichzeitig ein schlechtes Bild des Unternehmens oder der Person skizziert.
  4. Organized Scepticism: Im Umgang mit Texten ist und Analysen ist besondere Aufmerksamkeit und Vorsicht gefragt. Vor allem, wenn der Autor ein bestimmtes Ziel verfolgt, ist eine genaue Überprüfung seiner Interpretation und Aussage gefragt.

Ein etwas überzogenes Beispiel dazu findet sich in den russischen Medien von 1974 nach einem Boxkampf eines Amerikaners gegen einen Russen. Dort stand: „Bei den gestrigen Weltmeisterschaftskämpfen im Boxen konnte Fjodorenko Bambulewitsch, der große Kämpfer und Held der Sowjetunion, einen ganz hervorragenden zweiten Platz belegen. Wir alle dürfen stolz auf einen solchen Kämpfer sein. Denn der Vertreter des kapitalistischen Amerika blamierte sich vor den Augen der Weltöffentlichkeit und landete - weit abgeschlagen - auf einem schmählichen vorletzten Platz.“ In Wirklichkeit hatte der Russe schlicht verloren.

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Evaluierung von Online-PR im Sinne der Medienresonazanalyse

Die Evaluierung von Online-PR steckt noch in den Kinderschuhen. Denkt man die Medienresonanzanylse weiter, lassen sich v.a. drei Ansätze feststellen:

Etablierte Verfahren gibt es meines Wissens nicht.

  • Artikel in online-journalistischen Medien: Für Online-Magazine gibt es ein Pendant zum Print-IVW: http://www.ivwonline.de/ausweisung2/suchen.php
  • Ein ergänzender Ansatz (bei Artikeln, die nicht in den Paid Content-Bereich wandern) ist das Erfassen der Link-Sphäre (z.B. mit www.technorati.com). Damit lässt sich zeigen, ob ein Artikel verlinkt und damit referenziert wird. Das zielt v.a. auf die Blogosphäre ab.
  • Eine andere Möglichkeit ist das Untersuchen von Suchergebnissen z.B. bei Google. Dazu müsste man vor der Veröffentlichung ein paar Suchkombinationen durchspielen (z.B. Kundenname und Thema) und dann ein paar Wochen später.

6. Quellen



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Autor: Markus Roman



Teil III: Die Balanced Scorecard

Inhaltsübersicht


1. Einleitung

Neben bewährten PR-Evaluations-Modellen wie Medienresonanzanalysen, Befragungen und Imageprofilen, wird in der PR-Forschung auch viel über zukünftige Modelle der PR-Evaluation diskutiert. Einer der vielversprechendsten Ansätze ist die Übernahme des in der Betriebswirtschaft etablierten Tools Balanced Scorecard, das zusätzlich noch an die Anforderungen der PR angepasst wird. Da bisher jedoch noch kein Unternehmen dieses Tool zur PR-Evaluation einsetzt, muss das Thema vorerst von einem theoretischen Standpunkt aus betrachtet werden.

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2. Geschichte der Balanced Scorecard

Im Jahr 1992 entwickelten Robert Kaplan und David Norton an der Harvard Business School das Balanced Scorecard-Modell. Ihr Ziel war die Schaffung eines neuen Tools für das strategische Management. Der Hintergrundgedanke war dabei, dass frühere Evaluations- und Managementsysteme zu sehr auf den finanziellen Aspekt beschränkt und damit nicht mehr in der Lage seien, ein Unternehmen langfristig und nachhaltig zu steuern. Die Ansicht, dass Finanzdaten lediglich über vergangene Ereignisse Aufschluss geben und damit kein Indikator für die zukünftige Performance eines Unternehmens sein können, ist auch heute noch in der Betriebswirtschaft zu finden.


Beispiel

Ein Hersteller für hochqualitative Luxusprodukte mit einem dementsprechenden Ruf entschließt sich zu harten finanziellen Einschnitten in der Produktion. In den ersten Monaten und Jahren werden sich die Finanzexperten einig sein: Die gesenkten Kosten in der Produktion führen bei gleichem Absatz zu einem höheren Ertrag. Zeitgleich werden jedoch immer mehr Kunden die gesunkene Qualität des ehemaligen Luxusherstellers bemerken und die Reputation des Unternehmens wird sich langsam aber sicher verschlechtern. Irgendwann ist der früher hart erarbeitete Ruf verloren und das Unternehmen steuert auf eine handfeste Krise zu. Mit konventionellen Finanzevaluations-Tools könnte eine solche Krise nicht rechtzeitig erkannt werden. Die Konzentration auf den rein finanziellen Aspekt verhindert eine umfassende Sichtweise. Hier kommt die Balanced Scorecard ins Spiel.

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3. Funktionsweise der Balanced Scorecard

Im Mittelpunkt der Balanced Scorecard stehen Kennzahlen, ausgewählte Kernperformances des Unternehmens, die maßgeblich über die Zukunft des Unternehmens bestimmen. Die Balanced Scorecard zeigt dem Unternehmen, welche Kennzahlen es im Auge behalten muss, um die langfristigen, finanziellen Ziele zu erreichen.

Ziel der Balanced Scorecard ist es, der Unternehmensleitung und den einzelnen Mitarbeitern mithilfe ausgewählter Kennzahlen einen ständigen Überblick über den Kurs und die Verfassung des Unternehmens zu geben. Sie ähnelt damit einem Flugzeug-Cockpit, in dem der Pilot analog anhand ausgewählter Messdaten über den Kurs und Zustand des Flugzeugs informiert wird.

Kaplan und Norton war es wichtig, dass ihre Balanced Scorecard nicht nur als ein Mess- sondern vorrangig als ein Management-Modell aufgefasst wird, mit dem sich ein Unternehmen über seine Ziele und Strategien klar werden und sie in entsprechende Maßnahmen umsetzen kann.

In der Betriebswirtschaft hat sich die Balanced Scorecard schnell etabliert und wird heute von dem Großteil der DAX-Unternehmen eingesetzt. Eine Umfrage unter 100 Anwenderfirmen hat gezeigt, dass der Einsatz der Balanced Scorecard neben Qualitätsverbesserungen und Kostensenkungen auch einen positiven Einfluss auf das Umsatzwachstum hatte (stärker als bei den Wettbewerbern ohne Balanced Scorecard). (Horvath & Partner 2003).


Nach der Balanced Scorecard muss ein Unternehmen von vier Perspektiven und damit aus vier verschiedenen Fragestellungen betrachtet werden:

  • Finanzperspektive

Wie muss das Unternehmen gegenüber seinen Teilhabern auftreten, um finanziell erfolgreich zu sein?

  • Kundenperspektive

Wie muss das Unternehmen gegenüber seinen Kunden auftreten, um die finanziellen Ziele zu erreichen?

  • Potentialperspektive

Wie anpassungsfähig und flexibel ist das Unternehmen?

  • Prozessperspektive

Wie gut laufen die internen Prozesse?


Für jede Perspektive werden Erfolgsfaktoren, Werttreiber und Kennzahlen festgelegt, aus denen sich konkrete Programme ableiten lassen.

Beispiel

Für einen Hausgeräteherstellern kann die Servicequalität als ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Kundenbeziehungen maßgeblich den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens bestimmen. Ein Werttreiber für diesen Erfolgsfaktor "Servicequalität" ist die schnelle Erledigung von Reparaturen. Diesem Werttreiber werden nun messbare Leistungskennzahlen zugeordnet (idealerweise sowohl Frühindikatoren als auch klassische Ergebniszahlen). Diesen Kennzahlen werden mit entsprechenden Zielvorgaben (z.B. Reaktionszeit vom Kundenanruf bis zum Besuch des Monteurs vor Ort, Zeit bis zur Problembehebung) verknüpft und dienen als Grundlage für die Ableitung von Programmen und Maßnahmen.

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4. Die vier Phasen des Balanced Scorecard Prozesses

  • Formulierung einer Strategie und Umsetzung in konkrete Zielsetzungen

Vor der Einführung einer Balanced Scorecard muss sich das Unternehmen über seine Strategie klar werden und sie schriftlich festhalten. Anschließend muss die Strategie in konkrete Zielsetzungen umgesetzt werden. Wichtig ist hierbei die Identifizierung der Leistungstreiber der Zielvorgaben in sämtlichen Perspektiven. In dieser Phase empfiehlt es sich, das Top-Management fest in die Abstimmungsprozesse einzubinden, da der Erfolg der Business Scorecard später stark von ihrer Mitarbeit abhängt.

  • Kommunizierung der Strategie und Ziele im Unternehmen

Um allen Mitarbeitern des Unternehmens ein Verständnis für die langfristigen Ziele ihrer Arbeit zu vermitteln, muss die vorher festgelegten Strategien und Zielsetzungen im gesamten Unternehmen kommuniziert werden. Hierbei wird der top-down-Ansatz genutzt, das heisst die Kommunikation geht von der Geschäftsbereichsebene nach unten auf die Abteilungs- und Teamebene. Letztlich soll sich jedes Team und jede Abteilung überlegen, welche Kennzahlen sie beeinflussen können.

  • Ermittlung konkreter Zielvorgaben

Nach der Kommunizierung der Strategie im Unternehmen und dem darauf folgenden Abstimmungsprozess, müssen konkrete Zielvorgaben für die aufgestellten Kennzahlen ermittelt und festgesetzt werden. Anschließend müssen die strategischen Initiativen und Maßnahmen geplant werden, mit denen die festgelegten Zielvorgaben erreicht werden sollen.

  • Feedbackprozess: Prüfung und Anpassung der Strategie und Maßnahmen

Der Feedbackprozess bildet den Abschluss eines Business Scorecard-Zyklus und ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Einerseits dient er der Fortschrittsüberwachung der strategischen Maßnahmen und der Kontrolle der Strategie (bottom-up-Ansatz). Andererseits bildet er den Startschuss für eventuell nötige Modifikationen der Strategie und er Leistungstreiber. Der Feedbackprozess funktioniert somit als Verbesserungsmechanismus, der die Business Scorecard stetig auf ihre Wirkung bzw. Funktion hin überprüft und soweit notwendig Veränderungen der Strategie und Leistungstreiber einleitet. Nur wenn diese Phase gewissenhaft betrieben wird, entfaltet die Balanced Scorecard ihre volle Wirkung.

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5. Zusammenfassung

Wichtigstes Ziel der Balanced Scorecard ist die Umsetzung der Unternehmensziele auf allen Ebenen des Betriebes. Ausgehend von der Vision und Strategie eines Unternehmens werden für jede der vier Perspektiven klar definierte Ziele abgeleitet. Diese können wiederum in messbare und kontrollierbare Zielvorgaben übersetzt werden. Anschließend werden diejenigen Maßnahmen und Prozesse in Gang gesetzt, die für das Erreichen der Zielvorgaben notwendig sind.

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6. Die Balanced Scorecard in der PR

Kommunikative Werttreiber wie Bekanntheit und Reputation spielen bei mehreren Perspektiven eine große Rolle. Aus diesem Grund wird in der PR-Forschung schon länger darüber nachgedacht, die Balanced Scorecard für den Zweck der PR-Evaluation einzusetzen.

Da sich dieses Tool in der Betriebswirtschaft mittlerweile absolut etabliert hat, würde sein Einsatz in der PR-Evaluation auch einen großen Beitrag für die Professionalisierung innerhalb eines Unternehmens leisten.

Eines der ersten Modelle in dieser Richtung war die Balanced PR-Scorecard von Nanette Aimee Besson, das jedoch nicht den vollen Umfang der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument nutzt, sondern sich lediglich auf die Evaluation von einzelnen PR-Aktionen beschränkt. Es muss allerdings klar sein, dass eine erfolgreiche PR-Kampagne nicht unbedingt einen sinnvollen Beitrag zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele darstellen muss.

Eine sinnvollere Adaption der Balanced Scorecard für die Zwecke der PR-Evaluation kommt von Ansgar Zerfaß und wird im Folgenden genauer vorgestellt.

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7. Die Corporate Communications Scorecard von Ansgar Zerfaß

In seinem Modell, der Corporate Communications Scorecard, stellt Zerfaß einen direkten Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikationsprogrammen her und schlägt somit eine Brücke zwischen Vision, Unternehmensstrategie und strategischen Einzelprogrammen der einzelnen Kommunikationsabteilungen.

Ausgangspunkt ist wiederum die Vision und Strategie eines Unternehmens, die aus verschiedenen Perspektiven betrachtet wird. Die Corporate Communications Scorecard berücksichtigt allerdings die Bedeutung der gesellschaftspolitischen Öffentlichkeit für Akzeptanz, Image und Reputation eines Unternehmens. Relevante Partner aus Politik, Meinungsführern und Presse müssen miteinbezogen werden, um ein Unternehmen langfristig erfolgreich auszurichten.

Aus diesen Überlegungen entstand die erweiterte Balanced Scorecard, die neben den vier bekannten Perspektiven (Finanz, Kunden, Potential, Prozess) eine fünfte Perspektive beinhaltet. Diese gesellschaftspolitische Perspektive trägt der Bedeutung der öffentlichen Meinung für den Erfolg eines Unternehmens Rechnung.

(Quelle: http://www.prportal.de/downloads/zerfass-scorecard.pdf)


Beispiel

Ein strategischer Erfolgsfaktor für die gesellschaftspolitische Perspektive eines Unternehmens ist der Ausbau der Corporate Citizenship. Aus diesem Erfolgsfaktor lassen sich die Werttreiber "Bekanntheit bei NGO und Politikern" und "Übernahme von Verantwortung für die Umwelt" ableiten. Für diese Werttreiber werden genauso wie in anderen Perspektiven Leistungskennzahlen und Zielvorgaben festgelegt nämlich ein bestimmter Bekanntheitsgrad unter NGO unter Politikern sowie ein Öko-Audit mit dem Ziel, eine erfolgreiche Zertifikation nach EU-Standard zu erhalten. Im nächsten Schritt werden die Maßnahmen eingeleitet, die notwendig sind, um das gesteckte Ziel zu erreichen, in diesem Fall eine Neuausrichtung von Lobbyismus und Dialogkommunikation als strategisches Kommunikationsprogramm.


Die Corporate Communications Scorecard von Zerfass geht über die bloße Evaluation einer PR-Maßnahme hinaus: Sie dient als strategisches Steuerungsinstrument der Unternehmenskommunikation und ermöglicht eine effiziente Steuerung der Kommunikationsprogramme.

Dabei findet sie nicht nur Anwendung auf der Makroebene (Unternehmensstrategie <-> strategische Kommunikationsprogramme), sondern kann auch auf der Mikroebene (strategische Kommunikationsprogramme <-> operative Maßnahmen) eingesetzt werden.

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8. Fazit

Einen direkten Zusammenhang zwischen den Kosten für PR-Aktivitäten eines Unternehmens und deren Erfolg, kann aber auch dieses Evaluationsmodell nicht bieten. Es wird jedoch seinem Ziel gerecht, indem es den Beitrag der PR-Arbeit zur tatsächlichen Steigerung des Unternehmenswertes aufzeigt. Außerdem wird durch den Einsatz der Balanced Scorecard in der PR-Evaluation eine stetige Optimierung der Kommunikationsstrategie ermöglicht.

Insgesamt bietet die Balanced Scorecard eine sinnvolle Ansätze für die PR-Evaluation, die in den nächsten Jahren von der PR-Forschung weiter aufgegriffen werden. Vor allem die Tatsache, dass dieses Werkzeug in der Betriebswirtschaft bereits eine große Akzeptanz genießt, ist ein großer Pluspunkt für den Einsatz in der PR-Evaluation. Die PR-Abteilung eines Unternehmens kann ihre Professionalisierung vorantreiben, indem sie ein betriebswirtschaftliches Evaluationsmodell für ihre Evaluation übernimmt.

Einen Ersatz für bewährte Instrumente der operativen Wirkungskontrolle (z.B. Befragungen, Medienresonanzanalysen, Imageprofile, Kosten-Nutzen-Erhebungen) kann die Balanced Scorecard jedoch nicht darstellen.

Autor: Stefan Spinnler (05. Juli 2005)Zurück zum Inhalt

9. Quellen

9.1 Literatur

  • Besson, Nanette Aimée (2004): Strategische PR-Evaluation, 2. Auflage, Wiesbaden

9.2 Internet



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Download des Referats

Hier können die drei Teile der Power-Point-Präsentation zum Referat "Instrumente der PR-Evaluation" als PDF-Dokumente heruntergeladen werden.

Teil I: Einleitung, PR-Evaluationsmodelle und Situationsanalysen (Dateigröße ca. 470 kB)

Teil II: Die Medienresonanzanalyse (Dateigröße ca. 163 kB)

Teil III: Die Balanced Scorecard (Dateigröße ca. 305 kB)


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