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Die deutsche Digitalwirtschaft

von Kersten A. Riechers, März 2011

Die Amerikaner sind uns mindestens zwei Jahre voraus. Die deutsche Gründerszene kann nur kopieren. Die Deutschen denken in zu kleinen Dimensionen (vgl. Glänzer 2010) – das sind die häufigsten Urteile, die seit Jahren immer und immer wieder über die deutsche Digitalwirtschaft gefällt werden.

Doch gerade in den letzten ein bis zwei Jahren hat sich die Internetszene gemacht. Wagniskapitalgeber investieren wieder mehr: Im Jahr 2010 stiegen die Investitionen im deutschen Private-Equity-Markt um 59 Prozent auf gut 4,44 Milliarden Euro. Zum Ende der globalen Wirtschaftskrise war das Volumen bis Ende 2009 auf 2,78 Milliarden Euro gefallen (vgl. BVK 2011).

Doch auf welchen Feldern wird in der deutschen Digitalwirtschaft agiert, welche Akteure gibt es und wer sind deren Finanziers?

1. Die Unternehmen

Auch wenn mittlerweile kaum noch ein Unternehmen ohne irgendeine Art der Verknüpfung mit dem Internet bestehen kann – und sei es nur die aufwändig gestaltete Visitenkarte eines gut laufenden Imbisses – so gibt es gewisse Branchen, die hauptsächlich oder vollständig von dem Medium abhängen. Der vorliegende Artikel behandelt somit die Internet-Startups des deutschen Entrepreneurships.

1.1. E-Commerce

Der E-Commerce ist so etwas wie die älteste Abteilung der Digitalwirtschaft. Spätestens seit 1999 die Samwer-Brüder das Ebay-Modell aus den Staaten mitbrachten, in Deutschland klonten und nach nur sechs Monaten für 50 Millionen D-Mark an das Original verkauften (vgl. Hillenbrand/Volkery 2005), hat der E-Commerce auch in Deutschland Gewicht. Klassische E-Commercler haben selbst keinen Showroom, sondern verkaufen direkt ab Lager oder reichen die Bestellung samt aufgeschlagener Marge durch. Mittlerweile steigen die Onlineumsätze im Distanzhandel, während der Umsatz über den Katalog zurückgeht (vgl. Groß 2011).

1.2. Software as a Service (SaaS)

Die Software als Dienstleistung stellt dem Kunden eine Infrastruktur wie etwa einen Online-Shop zur Verfügung, und übernimmt daneben auch die Wartung und Weiterentwicklung (z.B. in Fragen der Sicherheit und des Datenschutzes) (vgl. Helling 2007) . Für diese Art des “Mietverhältnisses” zahlt der Kunde meistens im Abomodell.

1.3. Marktplätze

Wie der Kleinanzeigenteil der Zeitung bringt der Online-Marktplatz einzelne Dienstleister und Kunden zueinander. Der Hausbesitzer, der eine Fassade renovieren lassen möchte, kann sein Unternehmen auf Markplätzen wie Myhammer oder Blauarbeit vorstellen und sich Kostenvoranschläge von registrierten Handwerkern erstellen lassen. Künstler ohne Marketing-und Vertriebsbudget finden ihre Kunden etwa über Dawanda. Die Plattformen selbst monetarisieren über Vermittlungsprovisionen und Mitgliedsbeiträge.

1.4 Netzwerke

Facebook – auch wenn an diesem Super-Netzwerk heute kaum einer mehr vorbei kommt (vgl. Siegler 2011), gibt es doch auch einige Soziale Netzwerke für Nischenthemen wie etwa die Wissenschaftsnetzwerke ResearchGate (vgl. Fahrun 2010) und Mendeley oder das Business-Netzwerk Xing.

1.5. Musik & Video

Während Musikplattformen meist hauptsächlich auf den Konsum von Musik ausgerichtet sind, beteiligen sich auf Videoportalen verstärkt auch die Nutzer an der Bereitstellung von Material (user generated content). Neben dem Marktführer Youtube gibt es auch einige deutsche Videoplattformen wie Sevenload, Clipfish oder Myvideo, die sich ihr Alleinstellungsmerkmal durch Rubriken schaffen wollen (vgl. Kugel 2009). Auf dem legalen Musikmarkt gibt es zur Zeit nur einen einzigen deutschen Akteur (vgl. Tißler 2010): Simfy. Der Dienst lässt in der kostenlosen Basisversion aus sechs Millionen Titeln streamen (vgl. Heuzeroth 2010) und finanziert sich über Werbung. Potentielle Konkurrenten wie das schwedische Spotify sind auf legalem Wege nicht in Deutschland nutzbar und liegen seit Jahren in Verhandlungen mit der GEMA (vgl. Briegleb 2010).

1.6. Customization

Eine spezielle Unterart des E-Commerce ist die (Mass-) Customization-Branche, die verschiedene Konsumgüter vom Kunden individualisieren lässt und dann on demand produziert und ausgeliefert wird. Zu den Erfolgreichsten im deutschen Markt gehören Spreadshirt, das T-Shirts nach Kundenwünschen bedruckt und MyMüsli, die individuell zusammengestellte Müslis verkaufen. Das Customization-Prinzip gilt auch international als Erfolgsgeschichte; Deutschland ist hier Spitzenreiter (vgl. Dörner 2010).

1.7. Online-Gaming

Zunächst nur einen Nischendasein fristend, hat sich die Online-Gaming-Branche zu einem wachstums- und finanzstarken Segment entwickelt. Spieleschmieden wie Wooga erreichten durch Facebook innerhalb von zwei Jahren mehr als 14 Millionen aktive Nutzer. Die Finanzierung bestreitet Wooga zum Großteil über die virtuelle Währung Facebook-Credits (vgl. Ohlsen 2010). Der Branchenprimus Bigpoint wiederum ging eine Partnerschaft mit dem alteingesessenen Spielekonzern Electronic Arts, bei dem Bigpoint für das amerikanische Unternehmen den Online-Markt vorantreibt (vgl. Takahashi 2011).

2. Die Investoren

Da die Gründer nur in seltenen Fällen über genug Eigenkapital für den Geschäftsaufbau verfügen, nehmen sie entweder Kredite auf oder suchen nach Investoren. Diese geben Wagniskapital (oder auch: Venture Capital) in ein Unternehmen und bekommen im Gegenzug Geschäftsanteile, werden also zu ordentlichen Gesellschaftern.

2.1. Institutionelle Venture Capitalists

Venture Capitalists (kurz: VC) sind oft Teil eines Medienkonzerns wie etwa einem Verlage und sorgen durch das Investment-Portfolio für Diversifikation, aber auch für Innovation und Know-How-Transfer. Investitionen von VCs sind fast immer “Exit”-getrieben (vgl. Hoffmann 2010), also auf einen Verkauf der Unternehmensanteile zu einem späteren Zeitpunkt zu einer höheren Bewertung als zum Zeitpunkt der Investition.

In Deutschland gibt es derzeit gut über 100 Venture-Capital-Gesellschaften. Darunter finden sich sechs Gesellschaften, die einen Fonds aufgelegt haben, der über ein Volumen von über 100 Millionen Euro verfügt (vgl. Jacobi 2011).

2.2. Inkubatoren

Die auch Gründerzentren genannten Einrichtungen lassen sich grundsätzlich in zwei Typen unterscheiden: Hochschul-Inkubatoren und “Unternehmerische” Inkubatoren. Während bei ersterem Feld die Spin-Offs von der Infrastruktur der Hochschulen profitieren (vgl. Tönnesmann 2011), stellen die “unternehmerischen” Inkubatoren diese aus eigenen Mitteln – und lassen sich wiederum mit Gesellschafteranteilen bezahlen (vgl. Ohrmann 2011).

Von Infrastruktur wird gesprochen, da Startups nicht nur mit Kapital gestützt, sondern auch im täglichen Geschäft unterstützt werden. Inkubatoren wie das vom Xing-Gründer Lars Hinrichs eröffnete HackFwd kümmern sich im Extremfall um alles, was die innovative Idee eines Programmierers zum Reifen braucht: Das Büro, die Geschäftsführung, die Buchhaltung, Aus- und Weiterbildung, Kontakte zu relevanten Geschäftspartnern.

2.3. Business Angel

Der Business Angel tritt grundsätzlich allein auf und investiert im Vergleich zu Beteiligungsgesellschaften und Inkubatoren wesentlich niedrigere Beträge in ein Unternehmen und hält somit auch vergleichweise weniger Anteile. Seine besondere Stärke liegt meist in seinem Netzwerk und den daraus resultierend wertvollen Kontakten, sowie in der engen Betreuung der Gründer: "Anders als Venture Capitalists […] kümmern sich Business Angels immer selbst um ihre Beteiligungsunternehmen und nicht mittels angestellter Beteiligungsmanager" (BAND 2010).

2.4. Bootstrapping

Im Angesicht der professionellen (Serien-)Gründer und ihrer effizient gestalteten Inkubatoren sollte jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass erfolgreiche Gründungen auch gelingen können, “ohne dass die Kapitalausstattung, das Management oder gar das Rechnungswesen im Vordergrund steht.” (Faltin 2008: 27). Ein seit Jahren stetes Wachstum verzeichnet beispielsweise das Berliner Startup Yo.lk. Das Unternehmen handelt nach dem Prinzip des Bootstrappings, dessen Erfolg sich an den veröffentlichten Unternehmenszahlen ablesen lässt (vgl. Clark 2010).

3. Aussicht

Über zehn Jahre nach dem Platzen der Dot-Com-Blase, knappe vier Jahre nach Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise warten auch deutsche Internetunternehmen mit rapidem Wachstum und immer höheren Bewertungen auf. Facebooks geplanten Börsengang für Mitte 2011 nehmen andere kleinere Unternehmen zum Anlass noch vorher selbst an die Börse zu gehen (vgl. Sordello 2011). Das nächste “big thing” Groupon, eine Kombination aus Gruppenrabatt und Gutscheinsystem, schlug ein sechs Milliarden Dollar schweres Übernahmeangebot von Google aus (vgl. Swisher 2010), um kurz darauf nahezu eine Milliarde Dollar an Wagniskapital einzusammeln (vgl. Arrington 2010). Auch wenn diese Börsenpläne derzeit nicht den deutschen Markt betreffen, fürchten Beobachter bereits das Überhitzen der Internetwirtschaft (vgl. Weigert 2011).

4. Literatur und Quellen

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